Český trh práce 2027: Kde získame zamestnancov, ako ich zaplatíme a čo nám dovolí zákon?

Dvaja zamestnanci majú rovnaký názov pozície, ale rozdielnu mzdu. Dokázali by ste vysvetliť prečo? Odpoveď môže odhaliť rozdielnu zodpovednosť aj historické rozhodnutia, ktoré už nezodpovedajú dnešnej práci. Práve takéto konkrétne otázky sme otvorili na panelovej diskusii SYNERGIE v Prahe. Odmeňovanie sme prepojili s náborom zamestnancov, dostupnosťou potrebných schopností a pravidlami spolupráce.

O tom, čo čaká zamestnávateľov, sme 21. októbra diskutovali s JUDr. Jiřím Vaňáskom, vrchným riaditeľom sekcie zamestnanosti Ministerstva práce a sociálnych vecí ČR, Michalom Mackom, riaditeľom Francúzsko-českej obchodnej komory, a Jakubom Málkom, riadiacim partnerom advokátskej kancelárie PEYTON legal. Za SYNERGIE sa zapojili aj Dominika Kopčáková a Jakub Sedláček.

Pri jednom stole sa stretli skúsenosti s tvorbou politiky zamestnanosti, rozhodovaním medzinárodných firiem, pracovným právom aj každodenným náborom. Účastníci tak mohli svoje otázky otvoriť s odborníkmi, ktorí poznajú potreby zamestnávateľov aj dôvody, prečo systém funguje určitým spôsobom.

Rovnaký názov pozície ešte neznamená rovnakú prácu

Pri transparentnom odmeňovaní sa pozornosť často sústreďuje na porovnávanie miezd. Jakub Málek upozornil na krok, ktorý mu musí predchádzať: porozumieť tomu, akú prácu vlastne porovnávame.

Dvaja ľudia môžu mať rovnakú funkciu, no jeden vedie tím a nesie väčšiu zodpovednosť. Alebo obaja vykonávajú porovnateľnú prácu, ale ich mzdy sa líšia, pretože nastúpili v inom období a vyjednávali za odlišných podmienok.

Samotný názov pozície ani výška mzdy tieto okolnosti nevysvetlia.

Málek preto zdôraznil význam job architecture — zmapovania a usporiadania pozícií podľa obsahu, náročnosti a hodnoty práce. Až tento základ umožňuje zmysluplne posudzovať odmeňovanie vrátane benefitov.

Vie firma vysvetliť rozdiely podľa kritérií, ktoré používa konzistentne? To je otázka pre HR aj manažérov rozhodujúcich o nástupných mzdách, odmenách a zvýšeniach.

Začať sa dá pri jednej skupine pozícií: porovnať skutočnú náplň práce, zodpovednosť a pravidlá odmeňovania. Výsledok môže ukázať, kde treba spresniť opisy práce a kde preveriť samotné odmeny. Bez spoločných kritérií totiž každá nová náborová ponuka môže do systému pridať ďalšiu výnimku.

Prepúšťanie nevyrieši nedostatok schopností

Správy o prepúšťaní môžu vytvárať dojem, že firmy budú mať pri nábore väčší výber. Pre konkrétneho zamestnávateľa to však nemusí platiť.

Michal Macko opísal tlak na automatizáciu a posun k činnostiam s vyššou pridanou hodnotou. Jiří Vaňásek zdôraznil potrebu rekvalifikácií naviazaných na skutočný dopyt firiem. Tieto pohľady spája zásadná súvislosť: práca, ktorá zaniká, nemusí vyžadovať rovnaké schopnosti ako práca, ktorá vzniká.

Nová technológia môže obmedziť niektoré činnosti a zároveň vytvoriť potrebu ľudí, ktorí ju dokážu nastavovať, udržiavať alebo vyhodnocovať jej fungovanie.

Pre zamestnávateľa má preto význam pomenovať budúcu prácu presne. Potreba „technického pracovníka“ je príliš široká na prípravu účinného zaškolenia. Konkrétna znalosť zariadenia, postupu či riešenia porúch už dáva vzdelávaniu smer.

Rovnaký pohľad sa oplatí obrátiť dovnútra firmy. Ktorí zamestnanci majú vhodný základ na novú prácu a koľko času potrebujú na prípravu? Odpoveď môže ovplyvniť, koľko ľudí bude vôbec potrebné hľadať na trhu.

Cena práce nehovorí, koľko stojí stratené know-how

Michal Macko priblížil aj skúsenosť francúzskej spoločnosti z leteckého priemyslu s návratom výroby z Rumunska do Prahy. Poukázal pritom na význam technickej kvalifikácie českých zamestnancov.

Príklad otvoril otázku, čo všetko firma zahŕňa do porovnania nákladov pri rozhodovaní o prevádzke. Mzdy a energie vie vyčísliť pomerne priamo. Skúsenosť tímu, schopnosť udržať kvalitu či vyriešiť neštandardný problém sa do jednej položky zapisujú ťažšie.

Nahradiť počet zamestnancov nemusí znamenať obnoviť rovnakú schopnosť vyrábať.

Pri plánovaní nástupníctva alebo rozširovaní tímu preto stojí za to vedieť, ktoré znalosti sú odovzdané a ktoré zatiaľ ovláda iba konkrétny človek. Ich hodnota sa môže naplno ukázať až vo chvíli, keď chýbajú.

Povolenie je jedna fáza. Firma potrebuje naplánovať celý nástup

Pri zahraničnom nábore vysvetlila Dominika Kopčáková náročnosť výberu, preverovania odbornosti a prípravy príchodu pracovníkov. Jiří Vaňásek doplnil pohľad štátu na bezpečnostné preverovanie pred vstupom do Česka.

Pre firmu, ktorá potrebuje obsadiť zmeny, je čakanie prekážkou v prevádzke. Štát zároveň posudzuje podmienky vstupu pracovníka. Diskusia tak odkryla dôvody, ktoré pri jednoduchom porovnávaní rýchlosti procesov medzi krajinami ľahko zaniknú.

Pre plánovanie je podstatné rozlišovať: lehota na vybavenie povolenia nie je harmonogramom celého náboru.

Pred podaním žiadosti treba vybrať kandidátov, overiť schopnosti a pripraviť dokumentáciu. Po vybavení nasleduje organizácia príchodu a zaškolenie.

Zamestnávateľ preto potrebuje pracovať s termínom, keď bude človek pripravený vykonávať požadovanú prácu. Samotný dátum administratívneho rozhodnutia na plánovanie kapacity nestačí.

Zodpovedá zmluva tomu, ako spolupráca naozaj funguje?

Pri externých spolupracovníkoch upozornil Jakub Málek na význam skutočného fungovania vzťahu. Formálne pripravená zmluva sama osebe nevysvetľuje každodennú prax.

V diskusii sa objavili okolnosti ako zadávanie práce, zapojenie do štruktúry firmy či vystupovanie spolupracovníka navonok. Konkrétny vzťah treba posudzovať v celom kontexte; jednotlivá okolnosť sama nedáva konečný právny záver.

Dôležité je sledovať aj vývoj spolupráce. Človek môže začať na ohraničenom projekte a postupne sa zapojiť do bežného fungovania tímu. Dokumenty pritom zostanú rovnaké.

Preverenie právneho modelu preto potrebuje zahŕňať aj rozhovor s manažérom, ktorý spoluprácu denne riadi. Vie opísať, kto zadáva úlohy, ako sa práca organizuje a čo sa od začiatku zmenilo.

Ktoré predpoklady sa oplatí preveriť už dnes?

Rovnaký názov funkcie nemusí znamenať porovnateľnú prácu. Viac uchádzačov nemusí priniesť potrebnú kvalifikáciu. Nižšie mzdové náklady nemusia vyvážiť stratu skúseností. A dokumenty nemusia opisovať to, čo sa deje v prevádzke.

Práve tieto rozdiely medzi očakávaním a skutočným fungovaním prepojili témy pražského panelu.

Pre firmu môže byť najlepší začiatok konkrétny: pozrieť sa na pozície s nejasnými pravidlami odmeňovania, znalosti sústredené u jedného človeka alebo spoluprácu, ktorá sa od podpisu zmluvy zmenila.

Sú to miesta, kde môže problém existovať dávno predtým, než ho odhalí odchod zamestnanca, otázka na mzdu alebo kontrola.